《丹纳赫模式》的价值不仅在于解构一家企业的传奇，更在于为中国企业提供一套“穿越周期的行动纲领”。在不确定的时代，唯有倚赖战略的定力、对常识的坚持和文化的韧性，方能破浪前行。
作者：方洪波（美的集团董事长兼总裁）
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中国企业穿越周期的行动纲领
美的集团自2004年开始学习国际先进企业的丰田生产系统(ToyotaProduction System),尝试在美的工厂推进丰田生产系统精益改善活动，但效果一直不显著。十多年前，经高瓴资本引荐，我去美国拜访了丹纳赫集团，对DBS（丹纳赫商业系统）有了更深入的认识。从那时起，我们开始系统地学习DBS,并聘请了一家有DBS背景的咨询公司助力，培养精益人才。根据顾问建议，关的集团开始着手规划设计关的商业系统（Midea Business System,MBS），设立了建立精益人才体系、打造方法论、实现工厂精益转型三大目标。2015年底，MBS在家用空调工厂试点，2016年扩大到其他工厂，试点过程中逐步开展中高层精益训练营，建立人才培养流程和标准，设计“改善周”模式，设定统一指标体系和精益成熟度评价标准，效果显著。2017年，MBS被全面导入各事业部和工厂，以价值流拉动为核心推进生产模式转型。在高层带头、全员参与下，美的集团通过联合管理模式打造标杆工厂并复制MBS,每年通过精益成熟度标准对工厂进行现场评价。2018年，国内工厂完成精益转型。
2020年，美的集团成立MBS能力中心，缩写60多份全价值链精益教材，对国内所有工厂和供应商进行赋能。2023年起，MBS开始赋能海外工厂，新基地由专家按高标准设计。截至2024年，美的集团培养了众多精益人才，推动工厂效率年均提升约15%,打造了6座灯塔工厂。未来，MBS将结合海外特点持续完善，在价值链各维度研发新方法论和工具，在海外新业务整合中创造更大的价值。
当杨益（《丹纳赫模式》一书的作者）邀请我作序时，我深感这本书的价值不仅在于解构一家企业的传奇，更在于为中国企业提供一套“穿越周期的行动纲领”。在不确定的时代，唯有倚赖战略的定力、对常识的坚持和文化的韧性，方能破浪前行。
02
不断延伸企业核心能力的辐射半径
丹纳赫集团早期的并购如同精准狩猎，以低价“捕获”被低估的资产，但真正令其蜕变的，是其逐步形成的、以并购为抓手进行产业升级的策略。丹纳赫集团从多元化并购转向聚焦医疗健康的历程证明：企业的边界不取决于资本厚度，而取决于核心能力的辐射半径。
中国众多传统行业如房地产、橡胶制品、建筑材料等都在苦寻下一增长曲线而不得。在30多年前，丹纳赫集团同样从传统行业起步，但它通过系统化的并购和可复制的管理模式，游刃有余地进入了多个新质生产力行业。
提升效率，始终是工业文明的第一性原理。DBS脱胎于丰田生产系统，却进化为覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设的全局操作系统。其本质是将“经验”转化为“标准”,将“标准”固化为“基因”。
美的基于精益管理理念，参考DBS建设了自己的MBS。同时，美的深入推进全面数字化，在DBS的基础上更进一步，将精益管理与数字化完美融合。中国有着世界一流的数字化生态，中国企业没有沉重的历史负担，因此能直接将最先进的数字化、智能化与管理体系打通。未来的效率竞争，既是精益管理能力的竞争，也是数据密度与算法精度的较量。
丹纳赫集团的全球化策略井非简单的资产并购，而是内生与外延的双轮驱动再加上“技术+文化+管理”的系统输出。美的在海外布局17个研发中心、22个制造基地，推动OBM(Own Branding &Manufacturing)优先战略，正是为了构建“第二主场”。真正的全球化企业，必须让研发扎根于本土需求，让人才流动于全球网络。
03
借镜丹纳赫：看清差距，丈量路径
本书绝非一本轻松易读的商业故事书，而是一部信息密度极高的管理工具书。它将为企业家、投资人、学者解答三大困惑：
如何通过并购实现“能力嫁接，产业升级”而非“规模堆砌”?
如何让精益管理从“工具”进化为“基因”?
如何在全球化的深水区中，平衡“本土化”与“一体化”?
对于包括美的在内的众多中国企业而言，丹纳赫集团既是一面镜子，让我们看清差距，更是一把尺子，丈量出追赶的路径。
40多年前，丹纳赫集团的创始人以100万美元的贷款完成了第一起并购；如今，企业市值一度突破2000亿美元。这一奇迹的背后，是对常识的坚守——相信流程、尊重事实、效率至上。
2025年，全球经济依然充满不确定性，但确定的是：唯有拥抱变革、坚守常识、全球淬炼，方能穿越周期。愿这本书成为中国企业在探索转型和全球化之路中的一盖微灯，在击水中流的征程中，帮助中国企业书写属于中国智造的下一个40年。
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